公司管理层成立资产负债匹配委员会

2016年来，寿险公司特别是部分中小型公司纷纷陷入转型之困。然而，国内首家银行系寿险公司交银康联人寿似乎不存在这个问题，不仅保费实现快速增长，投资收益率连续多年领跑同业，盈利能力亦稳步增强。

　　交银康联总裁张宏良日前接受证券时报记者专访，详解了公司5年来战略目标确定以及实施落地的过程。

　　他认为，寿险公司战略必须尊重和敬畏寿险行业经营规律，“常存敬畏之心，方能行有所止”。在此理念下，交银康联走出了一条“坚守规律、拥抱机会”的道路。

　　证券时报记者潘玉蓉

　　见习记者刘敬元

　　5年前：

　　走什么路，举什么旗？

　　2017年一季度，交银康联交出了一份抢眼的成绩单：公司实现规模保费124.95亿元，同比增长55%；其中长期保障型期缴新单业务19.6亿元，同比增长229%，期缴新单占比27%；续期保费8.6亿元，同比增长197%。期缴业务合计占比稳超自定的业务机构指标30%的水平，长期期缴新单业务绝对量居银行系公司之首。

　　不仅如此，其保单13个月继续率98.25%，25个月继续率90.98%，这在全行业都属较高水平。经营效益上，交银康联一季度实现净利润6600万元。预计全年长期期缴业务会突破30亿元，净利润同比增长不低于20%。

　　成绩单的背后，有哪些偶然性和必然性？

　　2017年是张宏良执掌交银康联人寿的第7个年头，也是他从事寿险经营的第22载。这二十多年既是中国保险行业蓬勃兴起的大时代，也是乱象丛生的蛮荒生长时期，一些公司热闹登场却黯然收场，正可谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

　　回看来时路，张宏良感慨，凡长期从事寿险业，经历了经济周期、利率周期的业者，在内心深处一定都有着这样的共鸣：战略风险是公司经营面临的最大风险，战略定位正确与否，对一家公司发展的全局与长远的影响是致命性的。

　　细数国际上排名靠前的保险集团，无不是回望百年、前瞻十数年来考虑战略发展框架。张宏良认为，正确的战略选择来自对行业发展规律的尊重，对风险发生规律、经济周期规律、寿险经营规律的敬畏。

　　“常存敬畏之心，方能行有所止。”寿险经营中，无一不是做权衡，舍什么，得什么，行到哪里，止于何处，都需要通盘考量。

　　在近年的利率下行周期中，保险行业成本居高不下，投资收益“损兵折将”，令很多人开始反思和重提“保险姓保”的行业规律。而早在2012年，张宏良就给交银康联制定了平衡型发展的战略，并将这一战略坚持至今。

　　交银康联于2010年完成重组，2011年经历了一年的过渡期，2012年，张宏良正式提出“在保障型保险服务领域，成长性与盈利性居领先地位”的战略目标，在内部简称“双领先”。

　　对于双领先战略的内涵，张宏良用两句话解释，一是追求价值可持续增长，二是以效益优先、兼顾规模。这两句话解决的即是公司长期发展方向和短期经营选择之间的平衡问题，有一定的哲学意味。

　　“这一战略从一开始就烙上了"平衡发展、平衡管理"的印记。”张宏良回顾，平衡型发展战略的提出，初步解决了公司经营“走什么路、举什么旗”的问题。

　　2012年称得上寿险行业的一道分水岭。在2012年以前，寿险行业只有“负债驱动型”一条路，即简单地基于负债业务来配置投资标的，2012年后，一些寿险公司开始走向资产驱动发展模式，即先在投资端寻找项目，再要求负债端在短期内筹集现金流。

　　2012年平衡型发展战略的提出，对于处在十字路口的交银康联而言，意义非凡。它明确了交银康联不会因循负债驱动的模式，也不会改弦易辙走资产驱动之路，而是寻求一个资产负债平衡的发展之路，也就是后来在业内广获认可的“主动型资产负债管理”模式。

　　5年中：

　　负债资产平衡战略落地

　　平衡战略下，交银康联根据公司的经营和投资能力，在产品定价、销售、投资策略之间寻找平衡点，既维持充足的流动性，又让负债端的现金流要求和资产端配置压力都在预期范围内。

　　依靠资产驱动模式赚取利差，交银康联是在一定的范围内审慎参与的。“但是，公司不会简单地把盈利建立在投资利差上，承保和投资双轮驱动的盈利模式没有动摇过。”张宏良说。

　　平衡战略实施的2012年至2016年，交银康联保费规模复合增长率101.93%；长期期缴复合增长率102.0%。良好的负债结构使得公司的“审慎投资收益建设”工程有了运营基础，而资产端的大发展，更为公司盈利插上了翅膀。2012年～2016年，交银康联年度财务投资收益率分别是3.32%、5.07%、8.34%、14.94%、6.18%；2014年，公司实现盈利，2015年实现累计盈利，2016年净利润继续正增长。

　　“平衡型发展战略对公司应对周期变化是非常有利的。”张宏良多次在内外部强调。

　　在平衡战略要求下，交银康联建立了资产端与负债端协同机制，交银康联人寿张宏良：常存敬畏之心 方能行有所止，并由财务、精算、投资、风险管理等部门组成资产管理工作小组，让资产端和负债端充分沟通与互动，在协作中制约，以制约促协作，推动资产业务与负债业务的动态平衡，化解资产负债失配的风险。

　　另外，交银康联还建立了战术资产配置管理决策委员会，其中最大特点是“双首席制度”，首席投资官更多把握市场机会，首席风险官明晰公司具体约束条件如流动性、安全垫、损益要求等，以保障在同一时间维度上，收益与风控两手都硬。

　　5年路：战略路径

　　有效才能保持定力

　　平衡发展是任何一家寿险公司都梦寐以求的“小目标”。保险行业有不少公司都制定过不错的战略，但真正能坚持推行的公司少之又少，在遇到外部环境变化或内部经营压力之时，寿险公司很容易失去战略定力。

　　张宏良对于这个问题的理解是，但凡一个想干事的领导，都想保持战略定力，谁也不想随波逐流，但硬扛是没有用的，有时还把自己早早牺牲了。

　　“战略路径清晰有效，才是保持战略定力的关键所在。”张宏良说。

　　张宏良说，战略守不住，主要还是没有找到一个既清晰且有效、既符合行业发展规律又有着自身特色的战略实施路径。“找到了它，你才能在夹缝中生存下来，外部环境不至于压垮你，内部各方面虽苦，但还乐意给你机会继续努力。”

　　以交银康联的自身情况来看，身为银行系，外界眼中是“背靠大树”，但张宏良认为，这也意味着公司发展一定程度上依附于母行的资源和渠道。

　　“要实现自己的小目标，必须先获得渠道的认可，必须先问自己一个问题：你能为渠道带来什么？”张宏良认为，只有对渠道有不可替代的专业价值，才能让依附关系由单向变为双向，由单方面的需要深化为相互之间的需要，银行系险企才能使自己的战略路径落地。

　　为此，他提出，交银康联要从助力大股东交通银行“财富管理银行建设”的角度，实现“双提高”，即提高保险在财富保障体系中的基础地位、提高交银康联在大股东合作公司中的专业价值贡献度。

　　具体做法上，交银康联以产品、培训、服务为抓手，打造基于客户家庭生命周期与财富程度相结合的专属产品与服务体系，打造基于网点和理财经理分级分层的培训体系。这些做法，为交银康联在交行渠道的规模业务特别是长期期缴业务的发展奠定了扎实的基础。

　　除了传统银保业务外，交银康联还在积极探索“第二条腿”。据悉，交银康联将以1000家交通银行授信企业为服务对象，推动“交银人寿健康伙伴计划”，实现企业平台上的个人客户精准开发，目前初步形成一套“9+2”的工作模式。这在交银康联内部称为“新个险”业务。

　　在谈到新个险业务的挑战时，张宏良提到传统人才队伍观念上的不习惯和传统行为的惯性，不重视服务质量的扎实、急于业务开发等，不过他相信这些问题会逐步解决。

　　“公司未来希望来自银保渠道的长期期缴业务与新型个险渠道能各占半壁江山。”他说。