寿险公司基层管理者需提高战略规划能力

近年来，国内寿险业保费规模实现跨越式发展，业务结构逐步优化，经营效益稳步提升，持续发展能力显著增强。但与此同时，我们也要看到，行业的快速发展仍然是一种粗放式、外界宏观形势及公司资源推动型的发展，离所追求的精细化、内涵式、制度推动型的发展模式尚有一段距离。特别是自2008年美国“金融海啸”以来，对全球经济产生巨大冲击，外界宏观形势变幻莫测，监管环境日趋严格，市场竞争日益严峻，公司内部经营日趋复杂，均已表明寿险业企划及管理的时代已然到来。内外环境的巨大变化既对寿险公司的经营管理及各级管理者带来强烈冲击与严峻挑战，同时也对各级机构管理者的经营思路、经营策略、综合经营管理能力提出更高的要求。

　　本文旨在从战略规划的理论与实务操作两个层面，结合工作当中的个案及心得体会，对目前部分地市级寿险公司在战略规划的认识、制定、实施三个层面存在的问题与不足进行深入思考，并尝试提出“两个加强、一个创新”的初步设想，以期促进树立对战略规划的正确认识，提高各级管理者制定、实施发展规划的能力。

　　一、对战略规划认识不足、制定能力欠缺以及实施不力是当前部分地市级寿险公司可能存在的问题

　　（一）认识层面：存在三种误区

　　首先，地市公司不需要制定发展规划，三级机构层面也不需要战略，战略是总公司及上级公司应该考虑的问题，地市公司只需按照上级公司下达的任务考核目标努力达成就好，是否制定未来发展规划并不重要，关注更多的是当下的事情、眼前的利益。其次，规划必定是在审慎研判当前形势及未来趋势所做出的，紧盯市场、超越短期考核目标的计划，而地市公司领导满足于现状，不想也不敢制定发展规划，缺乏一种“亮剑”的勇气与精神；再次，地市公司习惯于“输血”，习惯于“爱哭的孩子有奶吃”，习惯于资源推动型的发展模式，把制定发展规划当作向上级公司寻求资源支持、与上级公司进行谈判与博弈的法码，而不是完全根据公司所处地域市场状况及自身实际做出的科学合理的决策。

　　（二）制定层面：欠缺四种能力

　　第一，部分地市公司管理者经营思路不够清晰，管理粗放、随意，缺乏科学的决策机制，更多的依靠经验、拍脑袋，且自我优越感很强，对竞争对手关注较少，并把近年来的业务发展成效更多的归因于自己的领导，而忽视外界宏观形势及公司资源投放的推动因素，居安思危、居安思进的意识薄弱，对公司经营的整体形势缺乏系统把握，在经营上也是盲目跟随，因而在制定规划时也就没有一条明晰的主线和目标，致使规划制定人员不知所措。第二，现有企划人员不具备制定发展规划的素质与能力。企划人员多为新人，对公司业务关注相对较少，视野相对狭窄，高度不够，跟不上领导的思路，因而难以制定较为合理的规划。第三，横向职能部门之间的配合协调不够顺畅。一方面，个别职能部门在制定规划时存在本位主义，未能从全局的角度考虑问题；另一方面，牵头部门尚不能充分调动其他相关部门的配合与支持，因而不能发挥统筹协调的作用。第四，就规划本身而言，市场环境及行业发展趋势难以预测，未来发展目标制定缺乏一定的科学性。进一步，结合内外分析与判断，公司在未来几年理应采取何种举措来保证战略目标的实现。这两个问题均是制定发展规划的重点也是难点。

　　（三）实施层面：五个执行不到位

　　第一，较为常见的现象就是发展规划实施不力，一切操作仍按传统习惯、先前经验办事，从而造成规划“束之高阁”，仅仅停留在纸面上。第二，规划实施当中，人力、财务资源的投放包括组织架构体系的完善与发展目标不相匹配，导致目标未能如期实现。第三，规划执行不到位、中途出现偏离时，没有一个清晰的追踪与纠偏机制。第四，对于规划实施的结果，没有一个明确的激励与考核机制，因而，地市公司普遍缺乏制定规划和实施规划的动力。第五，规划的实施与后续战略的制定是一个轮动和循环的过程，比如前一个三五年规划的结束，即是后一个三五年规划的开始。然而在实际操作当中经常出现脱节，且随着领导的变动而变化或流产。

　　二、转变观念，创新机制，激发动力，着力寻求公司业务发展的新突破

　　当前，寿险业正处于关键的战略转型期。在这阵痛时期，地市公司是否能够根据内外部形势的变化理清发展的思路，制定科学的规划，做出合理的决策，不仅关系到战略目标的实现，而且关系到公司核心竞争力的提升以及后续的持续发展。结合实际，笔者初步认为，上级公司当前做好“两个加强、一个创新”确有必要。

　　（一）加强宣导，促进地市公司管理者转变发展观念，树立对战略规划的正确认识

　　1.加强对战略规划实质的宣导。战略规划实质就是作为经营单位的地市公司所制定的中长期经营战略。从企业经营管理的角度来看，它是一种思想，也是一种思维方法。它是为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划，是一套系统性和全面性的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。其着眼点是公司的未来而不是现在，是为了谋求公司长远利益而不是眼前利益，它关系到公司的未来发展方向、发展道路和发展行动。

　　2.加强对经营战略重要性的宣导。第一，经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学合理，是否能够时刻把握企业的整体发展。第二，经营战略既能为企业指明前进方向与目标，还将告诉我们实现目标的正确方法。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。第三，经营战略是对企业基本性问题的谋划，因而是企业长久高效发展的重要基础。第四，经营战略是企业竞争力的有效保证。战略有利于企业根据发展需要，前瞻性地组织和配置企业有限的资源，使资源用到最需要和最恰当的地方，最终发挥资源的利用效率，从而增强企业的综合竞争能力。第五，经营战略是企业及其所有员工的行动纲领。

　　总之，企业经营战略的选择，是企业高效发展的一个极其重要的问题。经营战略的选择直接关系到企业成败，是决定企业兴衰的一个关键性因素。因此，无论是地市公司负责人，还是全体员工，都应该对公司经营战略有一个全面的深刻把握。

　　3.加强对职业经理人职业精神及素质的宣导。笔者认为，一个企业的发展规划更多的是“一把手”的经营思想与经营思路，对于地市公司也是一样。地市公司“一把手”是否具备职业经理人的职业精神及素质关系到公司的长久发展。职业经理人的职业精神及素质首先在于强烈的责任感与使命感，把自己从事的职业当作事业，从不言弃。这也就是公司领导经常提到的守土有责，不仅要保护好自己的阵地，更要占据更大的优势与空间。具备此种精神必然紧盯市场提前谋划，必定讲究策略和战略。其次，独立人格是职业经理人的另一重要体现。职业经理人从不随波逐流，从不“脚踩西瓜皮，滑到哪算哪”，而是按照工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作。当经营形势发生变化时总是冷静、客观、理性地分析，不受情绪和环境的影响，在充分考虑各种可能性的基础上做出合理的决策，并做好充分的准备工作。这一点也是制定战略必须具备的基本素质。

　　（二）加强战略管理培训，提高地市公司制定、实施发展规划能力

　　战略管理是一项系统工程，它不仅包括战略分析和预测，而且包括战略的制定和实施。发展规划制定、实施的全过程其实就是战略管理构成要素的客观体现。针对地市公司制定、实施发展规划当中存在的问题，笔者认为，教育培训部应尽快加强地市公司管理者的战略管理培训，其主要目的在于提高三方面能力：一是战略分析的能力，包括外部环境、利益相关者的期望以及内部资源与能力的全面分析；二是从备选方案中做出合理决策的能力；三是实施战略确保目标达成的能力。培训思路如下：第一，聘请战略管理专家（既懂理论也精通实务）对地市公司总经理室及省公司部门总进行系统性的理论培训；第二，采用国际通行的案例式、研讨式、开放式教学方式，研讨可以涵括其他行业实例，提高实务操作能力；第三，结合战略管理三大构成要素，注重思维方法的培训。在战略分析方面，注重SWOT、PEST、波斯顿矩阵、波特五竞争力模型等方法培训；在预测方面，注重培训评判委员会预测和德尔菲预测法等等；在战略目标制定方面，注重平衡计分卡和差距分析法等。第四，培训的考核及成效以各地市公司制定的发展规划为依据，上级公司应将考核情况记录在案，并对优秀规划予以表彰。

　　（三）创新机制，激发地市公司制定、实施发展规划的源动力

　　第一种方式：设立专项发展基金，用以鼓励地市公司制定发展规划，实现跨越式发展。上级公司制定专项发展基金实施方案与指导意见，在方案及指导意见中需着重明确三点：（1）地市公司制定发展规划应与上级公司战略保持一致，并经上级公司批准同意执行；（2）发展基金可来源于两个方面：一方面是地市公司实现阶段发展规划目标，并在超越当年度考核目标的基础上所创造的费用，另一方面是某些地市公司未能完成年度考核目标所节省出的绩效工资。（3）资金的分配与使用方向。资金的分配主要是根据各自超越考核目标所创费用的贡献度；资金主要用于各级管理者的工资奖励以及公司的生产性资源的投入。

　　第二种方式：实施项目制，上级公司及相关部门组成项目组共同推进地市公司规划的制定与实施。上级公司成立项目领导小组和工作组，在确定领导小组和工作组主要职责的基础上，需明确项目组各部门的工作职责，并确定阶段工作重点，理顺工作流程，制定行事历。为切实推动地市公司规划的完善与落实，笔者认为上级公司在此过程中要充分发挥以下几种角色的作用：一是评判者，评判市公司规划是否科学、合理，同时给出具体意见；二是协助者，协助市公司改进和完善规划；三是推动者，推动上级公司相关部门对分公司进行一对一的帮扶和各项举措的支持，确保达成阶段目标和最终目标；四是建言者，规划实施过程中要加强追踪，并适时提出修正建议；五是推广者，总结规划实施过程中存在的问题与成功经验，梳理思路，完善制度，优化流程，加以推广。

　　第三种方式：创新资源投放，并实施规划目标与考核相挂钩机制。资源投放的博弈也是地市公司规划制定、实施不力的一大障碍。笔者认为，对于具备强烈发展欲望但基础较差的需要省公司给予资源支持的分公司，建议上级公司从投资人的角度，在对分公司进行充分考察的基础上，审慎考虑三个方面：（1）资源投放的时期、数目及使用条件。（2）考核的方式。主要是从资源的投入与产出以及阶段性目标是否达成来评判。且前一阶段的考核将作为后一阶段资源投放的参考条件。（3）回收的方式。这里有两种情况：一是投资失败，地市公司最终未达成规划目标。建议上级公司按目标达成比例收回投资费用（未能回收的应视为投资风险造成的“损失”）。二是投资成功，地市公司最终达成或超越规划目标。建议上级公司在收回全部投资的基础上，还要提取一定比例的“分红”收益。并就超越目标所创造的费用对地市公司予以奖励。

　　本文从战略规划的理论与实务操作两个层面，结合工作当中的个案及心得体会，对目前部分地市级寿险公司在战略规划的认识、制定、实施三个层面存在的问题与不足进行深入思考，并尝试提出“两个加强、一个创新”的初步设想，以期促进树立对战略规划的正确认识，提高各级管理者制定、实施发展规划的能力。