得渠道者得天下。在我国车险的不断发展和完善过程中，逐渐形成了由直销、电销、网销、以4S店为代表的兼业代理及少数的专业代理组成的渠道体系，对于保险公司来说，现有的渠道已经形成了既定的规模和组合。但是现有的规模和组合下，存在各种问题。

车险渠道策略同质化严重

车险的渠道是在车险发展过程中，受市场“看不见的手”的作用自然形成的。各种利益体加入车险渠道体系的基本动机或首要动机是要从代理的车险业务中获取一定的利益，且其规模也可以在各种利益联盟中得以不断壮大，比如通过联合抬高手续费水平等手段。因此，在渠道关系维系中，在产品、服务及内部管理等环节缺乏精细化和差异化的情况下，手续费价格始终是保险公司维系渠道关系的主要甚至是唯一手段。在市场环境较差的情况下，渠道可以联合起来集体绑架保险公司抬高手续费的支付比例，从而导致保险公司产生众多的假保单、假赔案和假数据等问题，形成恶性循环的价值链。2005年电销产品出现后，仅仅是在价格上区分于其他渠道，在整体渠道策略上并无大的改进。保险公司渠道维系及管理政策的单一，导致渠道策略同质化严重。

渠道之间合作缺乏

在渠道策略同质化的情况下，车险各渠道之间主要表现为竞争的关系，缺乏应有的合作。因此，在电销渠道出现后，对原有的个人代理人、4S店等渠道造成较大的产品价格冲击；但是通过手续费返点等调整模式，这些渠道的价格劣势也逐渐被弥补，最终仍旧上升为价格层面的竞争。渠道之间缺乏必要的合作，导致因专业化分工不同而形成优劣互补的优势，并未得到充分有效的发挥。

渠道布局缺乏战略规划和资源支撑

造成渠道之间以价格为主导的同质化竞争局面的主要原因在于，一是保险公司内部缺乏渠道布局的整体战略规划，在受规模导向的影响下，通过各种渠道不计成本获取保费的市场行为十分普遍，客观上造成渠道建设的被动局面；二是尽管目前已经逐步认识到渠道战略的重要性，以及车险盈利能力建设的必要性和紧迫性，但是并未从战略高度进行整体布局，在理赔和财务资源的配置上并无明显的渠道倾斜或客户倾斜，因此，并未显现出较好的渠道建设效果。

车险行业渠道整合

尽管车险市场在渠道管理上存在固有的劣势局面，但是，“春江水暖鸭先知”，作为先知先觉的部分公司已经开始进行有效的渠道布局，并从集团战略的层面进行整合，这些整合主要体现在：基于客户细分及精细化核算，以及明确战略目标的基础上，整合公司内部资源，对重点优质客户渠道进行政策倾斜和扶持，确保达到企业既定的利润目标。在渠道整合的过程中甚至会牺牲局部的、短期的利益，但是磨刀不误砍柴工，最终短期损失将通过完善的机制自动弥补甚至是快速超越。具体体现在如下方面：

大力发展电销、网销获取真实客户资源

车险电销渠道自2005年开创以来，各保险公司都在如火如荼地开展，经过不断磨合，部分公司已经以其贴近客户的专业化管理和领先的服务，确保了其在行业的遥遥领先优势。在电销大行其道的同时，网销的发展也在如火如荼地开展，这些渠道的主要竞争力在于其较为低廉的价格、成本的节约以及便利的承保服务；对于保险公司来说，更为重要的是通过该渠道能够直接获得真实的客户信息，这对于客户资源的深度挖掘和维系均有着深远的意义和影响。

通过4S店专管专营获取客户服务资源

在通过电销业务拉低市场车险费率水平的同时，部分保险公司也在通过4S店提升对客户的掌控能力，一方面通过贴费以与电销一致的低廉价格获取4S店渠道业务；另一方面还通过提供更多的维修资源以及接受4S店零配件的报价，确保4S店维修利润的获取，并形成客户对其的服务依赖。通过将车险的资金和客户资源优势有机地嵌入汽车价值链中，最终形成4S店与保险公司的双赢。因此，保险公司对4S店的战略布局正逐渐从单纯获取保费资源，向以送修换客户资源的方向转化。

同时，在与4S店的长期合作过程中，部分公司采取以公司固化的管理机制的形式，建立定期与4S店的联谊或培训制度，形成在承保、理赔等不同业务领域或不同职位层面人员的定期维护体系。在合作过程中，凭借统计分析及核算环节的精细化，对该渠道业务保持实时地监控，当发现有成本扩大的趋势时即及时与4S店沟通，进行适时的成本调控；如果有盈利，也将随时与其进行相应的利益共享。

通过贷款支持获取直销大客户资源

前两种渠道主要针对于日渐庞大的家用车客户，而对于直销的优质车队客户业务，则在集团战略层面，通过本集团下的银行无息贷款有效规避车险“见费出单”给团体客户带来的资金压力。最终形成绝对于其他同业的强大的资源竞争优势。

通过交叉销售获取对客户资源的长期占有和深度挖掘

集团化趋势在保险业的第一集团中已初步形成，但是对其资源的有效组合应用目前仍限于少数企业。这些集团化的保险公司，通过集团资源控制力，有效利用寿险公司在近20年内培养的个人营销员队伍，形成强大的交叉销售基础。同时，通过集团控制力和资源整合力确保交叉销售落到实处，获取对客户的长期占有和深入挖掘。