平安谋划大零售金融　架构大变局

本报记者从权威人士处获悉，理查德通过走访调查数十家支行，对零售业务的运营、信贷流程支持以及IT上存在的缺陷提出批评。

顺应两行整合的大规模调整即将施行。支行改革首当其冲，按照管理层的思路，该行现行基层网点架构将分化为三类异地支行，标准支行，零售支行，与平安银行取消支行层级的改革模式有异。

知情人士表示，为提高基层员工的产能绩效，深发展正在设计对公和零售业务的客户经理“基本法”，下半年进行试点，一旦试点结果能达到“业绩越好薪酬越高”的效果，该行将在所有网点推广。

“改革的力度不小，我们已经感受到很大压力，争取排名靠前免遭淘汰。”6月22日，深发展一名支行信贷员对记者坦言。

五年网点翻倍

内部人士透露，理查德已将零售银行的发展摆在首位。但他通过实地走访多家支行，发现零售投入不足，资源不够，很多分行不关注零售业务，一个网点只有3到4个销售人员，错失了很多机会；产品不够好，销售渠道一般。

“对于零售，管理层计划利用平安集团交叉销售，迅速扩大规模。”深发展一名知情人士表示，该行将增加支行零售经理的人数，同时利用平安集团其他子公司转介客户。

按照规划，5年后，大平安银行将有45家分行，750到850个网点，3500万张信用卡，4500万个客户，其中1500万价值客户，100万个高端理财客户。

深发展和平安银行2010年财报显示，去年末，深发展拥有304家网点，平安银行分行数为9家，网点74家，两行共计378家网点。以此计算，5年后网点数将增加98%-125%。

股份行无法与国有大银行比拼物理网点，所以，深发展正在远程服务上加大投入，这套远程开户设备全年无休，三分半钟可以完成全部的开户流程。平安集团在全国有4000个办公室，今后将远程开户机放到平安集团子公司旗下网点，寿险代理人即可把寿险客户拉过来迅速开户，此举将助深发展逾越网点瓶颈。

另外，平安集团开发的“E行销”平台，已有15%寿险销售员，即7万多人在使用，这将极大方便销售员今后营销银行产品时与客户进行便捷沟通。

三类支行布局全国

为推动零售，深发展组织架构改革很快就会被提上日程。前述权威人士透露，深发展当前的支行人员多数都是对公客户经理，不利于零售发展，需对支行进行改革。平深两行合并后，支行将裂变为三种类型，异地支行，标准支行，零售支行。

这三类支行在全国版图会如何布局？按照理查德的思路，异地支行类似于小型分行，人员配备水平略高，因为离分行比较远，不容易获得分行支持。标准支行，类似于目前的支行，但会逐渐扩大零售客户经理队伍，同时也有对公客户经理。零售支行，规模较小，类似于目前平安银行的支行，合并后平安银行支行主要归为这一类，为所有零售客户服务。

内部人士透露，在网点较少的城市，大平安银行所有的支行都将是标准支行，但等到网点规模达到一定水平时，就可开设更多零售支行，以便更快扩展规模。

绩效考核严规

平安银行信贷员段彬祺不久前跳楼自杀，疑因平安狼性考核文化所致，引起深发展和平安两行员工对绩效考核的极大关注。

深发展一支行员工表示，平安已要求深发展量化考核指标，根据不同岗位共有10多种指标，客户经理的指标主要是存款、贷款、中间业务收入等。

内部知情人士透露，依照集团要求，深发展正在制定对公和零售的“基本法”，前者由副行长胡跃飞负责，后者由零售银行总监柳博负责。

“零售基本法在全国推广前，会先在几家分行进行试行。”上述人士称，但下半年对公基本法将在全部分行试行。管理层会就基本法的内容，包括管理流程、对分行费用和收益的影响与所有分行相关人员进行沟通，动态修订。

知情人士称，从平安集团新晋为深发展首席人力资源执行官的都江源已对绩效考核作出初步安排。去年，深发展在绩效考核中引入了“赛跑制”，不是“小富(达标)即安”，不仅在本行同事之间赛跑，还要与同业竞争对手赛跑。

为贯彻“赛跑制”，深发展引入了“排名”的概念。首先，该行确定“排名组”，排名组的设置要遵循至少十人成组、不同层级/业务分开排名的基本原则，不足十人时，要相同、相近领域的员工合并排名。

深发展人士表示，该行以往考核的一个问题是，总行团队负责人和员工合并在一起进行强制分布，导致高层级员工获得高绩效比例畸高。因此，2010年深发展改变了对员工层级不加区分进行考核比较的做法，要求按层级分组。目前，主要划分了高管、部门主管、副主管、团队负责人、其他员工这五个层级。

据透露，在基层客户经理的等级上，目前确定了11级22档客户经理等级，等级晋升的透明度将对客户经理产生激励作用。

“行里正在不断地测算基本法中的考核参数，目标就是保证高产能客户经理收入不仅高于以前的收入水平，并尽可能不低于同业收入水平，以便留住、吸引更多高产能的客户经理。”知情人士表示。

都江源称，随着最佳银行战略的推进，绩效导向将被越来越强化，奖惩杠杆系数也会越来越大。