保险主体增加，给营销带来最大的冲击就是人员的稳定问题。流动率高一直是营销的特征，保险公司从未停止过增员，以弥补自然流失造成的缺口，有意争夺更让流动雪上加霜。保险机构成立后，急于在短期内交上一份好看的答卷，对营销人才“求贤若渴”，为拉到人才不惜重金，营销员一下子处在了卖方市场，拥有话语权。

　　在外力作用下，流动加速，有的地区跳槽率达到70%以上，不少营销员从中看到了机会，不停地跳槽，每跳一次身价便涨一次。营销团队不稳定，保险公司的管理无法落实，业务发展的持续性无法保证，规范营销发展措施成了水中月。

　　于是，稳定成为营销压倒一切的问题，保险公司不希望自己的营销员流走，开始制定措施，上演人心防卫战。

　　当然，前提是营销体制不能放弃，只能在此基础上改良。营销体制推动寿险的发展，有其他销售模式所不具备的优势：一方面，体制灵活，营销员的收益与业务量挂钩，多劳多得，形成很好的激励机制；另一方面，成本较低，营销员的底薪少，这使得保险公司可大量招聘营销员，开拓广阔的保险市场。

　　优势与劣势相伴相生，营销员待遇差，在保险公司的地位被边缘化，根基不稳，人心浮动，如浮萍般，稍有风吹便容易流动。

　　有保险公司便希望从根本上改变这种状态，一些变革应运而生，“准员工制”在此背景下产生，承载着改变营销人心不稳的重任。

　　去年7月，新华人寿在云南和重庆建立专业保险代理销售公司，营销员转身一变，成为“准员工”，与正式员工还是有区别，每月有300元到1200元不等的底薪，也有其他社会福利保障等，还将允许公司高层或优秀员工持股。

　　这在当时被认为是对12年营销模式的颠覆，并描绘出一个美好的前景：营销员有了基本保障，就能稳定下来，再也不是边缘化的人，营销员的稳定性问题由此得以解决。

　　对于新华的这次创举，其他公司都瞪大了眼睛观望着，如果成功会紧步跟上，因此，这次试点不仅仅是新华人寿一家公司的，更是全行业的。

　　不到一年，实验结果出来了，没有成功。现在新华人寿已经把专业保险代理公司的牌子摘掉，营销员重新纳入保险公司的旗下，迈出的步子又收回了。

　　其实，开局便注定了结果，“准员工制”难以结出好果，说这话并非事后诸葛亮。只是当时试点工作被推着走，没有考虑周全而已。专业保险代理公司的营销员领取底薪，按照规定提成，无疑转化为一种变相的大锅饭。

　　羊毛出在羊身上，营销员的底薪来自佣金，既然有底薪还有福利，那么每笔业务提取的佣金肯定不如以前丰厚。那些业务量大的营销员收入减少，他们对此不忿，却没有办法，只能另谋出路。而那些业务能力不强的营销员则喜欢这种机制，反正有底薪，干多干少一个样，愿意留下来。

　　最终，专业代理公司成为一个奇怪的筛子：把有能力的人给筛下去了，剩下了产能不高的人。人心虽然稳定了，可代理公司的竞争力大打折扣。实质上，专业代理公司的业务量下滑、展业成本提高、营销员流失未被有效遏制，在一两个月时间里，就有近30%的人走掉。

　　改革不但没有稳住队伍，反而成了优秀人员离开的加速器。

　　代理公司的优势在于面对多家保险公司，险种齐全，方便消费者挑选。然而专业代理公司的经营内容没有变化，只代理东家的产品，不能体现代理公司的特色，这是劣势。

　　可是，即便专业代理公司销售其他保险公司的产品，又如何平衡与东家保险公司的关系呢？或者干脆成为一家地地道道的保险代理公司，保险公司从中抽身，不过现在看来，代理公司的竞争力并不如保险公司自有营销员。

　　这些问题不解决，准员工制的改革只能停下来，稳定性仍然会束缚营销的发展。