（一）人力规模情况

　　营销渠道本季度初人力5890人，季度末人力5409人，增长率为-8.2%，人力规模有所减少。一季度是全年的开门红，系统上下主攻业务发展，在增员方面没有强劲的配套支持方案，自然新增人力仅有274人，难以抵制755人的流失人力。在流失人力中，36%为主动申请离司，64%为考核清退离司，比例为1比2，与09年四季度情况相同。具体数据显示，在营销渠道没有大力度增员的情况下，即没有人力规模大进大出的情况下，目前6000人的团队，月均1.5%的人力主动申请离司，月均3%的人力考核清退离司。也就是说，月度离司人力270人。然而，我们的季度增员仅仅274人，势必造成了队伍规模的逐渐萎缩，进而影响了市场竞争力。

　　1、新增人力

　　表一可以清楚的反应出本季度增员情况的差强人意，很多单位的增员数字只是个位数，有的单位甚至0增员，或者1名增员，我们应该清楚地意识到，这样的增员状况根本无法在这个竞争激烈的市场中生存和发展。队伍是基础，是前提，没有队伍就不可能有业绩，不可能有发展。在全市增员缓慢的情况下，我们有几家单位对增员工作并没有放松：6区部、5区部、7区部、直属和通州的新增人力全市领先，值得各单位学习。

　　2、脱落人力

　　本季度是全年的开门红，是业务快速发展时期，业务好，收入理想，因此各单位主动申请离司的人数就很少。只有4区部和直属销售部的情况特殊。4区部前面已经分析过了，去年增进的大学生团队没有留存住，希望不要影响到队伍的增员热情，吸取教训，把握好甄选标准，坚持增员。直属销售部的人员脱落与考核直接相关，不能维持一定考核标准的人员，就建议申请离司，因此具有特殊性。

　　另外，考核清退是造成本季度人员脱落的主要原因。但各单位的清退尺度不太一样，这就影响了各单位人力规模的变动。为了稳定队伍，促进团队的健康发展，各单位能够根据自身的实际情况，把握适合团队发展的合同维持标准。例如1区部，短时间内两次换帅，队伍人心涣散，为了稳住队伍，聚拢人心，本季度考核无清退人员，队伍规模从表面上看就没有下降。例如22区部，以考核促业务，剔除长时间虚挂人力给队伍带来的不良影响，本次考核就比较严格，队伍规模呈现较大负增长。考核尺度上求同存异，是希望各单位能够运用好这一方式方法，辅助经营管理，促进团队健康发展。

　　（二）团队考核达标情况

　　从考核情况上看，营销渠道本次考核能够维持合同的人力有4330人，占比73%；能够考核达标的人力有2594人，占比44%。

　　1、能够维持合同的人力，就是所谓的实动人力，是有业绩有举绩的人力。6千人的队伍中，我们仅有73%的人力能达到季度600元的保费标准。这就意味着，如果严格考核，我们将清退掉1585个虚挂人力，队伍萎缩率将超过四分之一。如果增员良好、新人较多，那么我们就不惧怕这个数字，我们可以培养和发展新人，我们可以清掉大部分虚挂人力，以更新血液。然而，我们的增员仅有274人，没有大量增员涌入的队伍，73%的合同维持率就是低水平，是很可怕的。增员缓慢的一季度，却是业务发展的一季度，没有增员就要努力去实现全员举绩，有多少人不举绩，就应该有多少新增人力来补充，这样才能保证队伍规模的稳定。显然，第一季度，我们在业务上打了胜仗，却在队伍上吃了亏。

　　2、能够考核达标的人力，就是所谓的有效人力，是重视考核结果、力争考核达标、并能够为业务发展贡献力量的团队主力。营销渠道一季度的考核达标率为44%，拥有近2600名团队主力。

　　（三）组织架构稳固程度

　　分析队伍的建设情况，了解队伍的竞争能力，还要重视其团队的组织架构稳固程度。

　　首先，从主管考核前后的变化来看，考核前634人，有22名主管将为业务序列，又有22名业务序列营销员晋升为主管，因此主管总数没有发生变化。同时，有19名主管考核晋升，有11名主管考核降级，晋升人数大于降级人数。如表四所示，主管的职级在向上发展，团队考核后的组织架构比考核前搭建得更高。

　　综上所述，营销渠道目前的队伍状况是：人力规模下降、考核达标率低、组织架构不稳固。改善队伍现状的有力措施就是迅速增员、考核追踪和拉大举绩面。第一、反复宣导新推出的增员方案，召开创业说明会，全力增员；第二、提前做好考核预警工作，并通知到每一名营销伙伴；第三、借助二三联动季的特殊奖励政策，提高竞赛参与度，拉升举绩，并借势增员，壮大队伍规模，充实组织架构。