一、销售组织建设

银保双方应建立结构清晰、职责明确、对应合作的销售组织。在目前条件下，银行可在现有组织框架内嵌入产险销售职能，保险公司可对现有组织进行改进和调整。

(一)银行方面

国内银行的机构设置普遍实行总分行制，分行下设支行、分理处等。各级机构内设职能部门，这些部门按其在开展产险业务中的职能，可分为销售部门、销售管理部门、销售支持部门。

1．销售部门

银行向客户销售产险的部门通常包括公司业务部、结算部、个金业务部、信用卡部、私人银行部、营业部、理财中心(室、专柜)等，销售部门应根据自身特点确定合适的产品与销售模式。

此外，银行采购产险也可纳入银保业务的范畴，其中银行为客户采购业务通常因配合相关主营业务需要而进行，一般由上述部门操作；银行为自身采购业务过去通常由相关资产管理部门办理，如财务部办理固定资产险、办公室办理车险、运营部办理现金险等，近年来出现了指定牵头部门集中采购和管理的趋势，有利于银行强化风险管理、控制保费成本。

2．销售管理部门

银行管理产险销售的部门设置通常有两种方式，一是由销售部门对应的条线管理部门负责，例如公司业务部、个金业务部，比较适合银保合作初期或产品较为单一的情况；二是由统一的部门负责，例如金融机构部，比较适合银行多个条线部门销售产险的情况。部门主要职能是与合作保险公司的银保销售管理部门对口联系、管理与指导本级行的销售部门及下级行的销售管理部门，具体包括确定合作公司、销售产品、销售目标、销售部门、激励办法、市场推广方案、培训计划等并组织实施，部门内设具体保险管理岗位。

3．销售支持部门

银行支持产险销售的部门涉及面较广，主要包括计划部和财务部(制定绩效目标和财务政策)、人力资源部(负责绩效考核)、风险管理部(对保险安排提出建议或要求)、授信执行部(负责信贷相关保险的控制)、法律合规部(审核业务合同中的保险条文)等。销售支持部门可将产险业务纳入银行经营管理体系，作用不容忽视。

(二)保险公司方面

国内产险公司的机构设置也普遍实施总分公司制，分公司下设支公司、营销服务部等。为系统性开展银保业务，产险公司宜在机构内部建立银保销售组织，具体也可分销售部门、销售管理部门和销售支持部门。

1．销售部门

国内产险公司对销售部门进行专业化设置尚不普及。在银保合作初期，公司可在现有销售部门中设立银保销售岗，负责与合作银行的保险销售部门对口开展业务，待形成一定规模后考虑专设银保销售部，所属销售人员(银保专员)可根据产险银保销售模式细分为渠道专员、保险顾问等岗位，并相应安排其对应渠道、岗位职责和工作流程。

2．销售管理部门

公司可根据业务发展需要对销售管理部门进行专业化设置，设立银保销售管理部。部门主要职能是与合作银行的销售保险管理部门对口联系、对本级银保销售部和下级机构银保销售管理部进行指导和管理。部门可内设销售管理、企划督导、培训等岗位。

3．销售支持部门

是指产险公司内部对各项业务提供共同支持的部门，包括产品开发部、核保与再保部、核赔与客服部、计划与财务部、人力资源部等，这些部门承担银保业务的产品设计、运营支持、政策安排、绩效管理等职能。

二、销售激励制度建设

银保双方的销售激励制度应围绕和体现一致的业务发展方向和目标，持续有效地促进销售组织和个人的绩效提升。

(一)银行方面

根据目前政策环境，银行开展产险业务主要是代理销售方式，其收入来源是保险公司根据保费收入所支付的代理手续费，银行宜以代理手续费作为销售产险的主要绩效指标。由于不同产品的赔付水平和市场竞争情况各不相同，导致利润率具有明显差异、银保双方的角色分工和销售难度也不尽相同，因此在协商代理手续费标准时宜按产品分类确定。对于银行采购产险业务，如果也纳入销售绩效，可根据其贡献度虚拟代理手续费标准作为计量依据。银行在制订和分解代理手续费的年度或阶段性计划目标时，宜与对口合作保险公司根据产品相关的银行主营业务与客户资源、销售模式与难度、以往销售业绩等情况共同商定。

(二)保险公司方面

保险公司一般将保费收入作为银保销售的主要绩效指标，在制订和分解保费收入计划目标时，宜与对口合作银行根据其代理产险手续费收入计划目标及手续费支付标准等因素共同商定。此外，应收保费、赔付率等财务指标以及工作活动量、制度执行情况、客户满意度等管理指标也宜制订计划目标纳入考核范围。

在考核激励安排上，对银保销售人员宜采取目标年薪制，薪酬由固定部分和绩效部分组成，固定薪酬根据岗位职级发放，职级一般按上年业绩结合个人背景条件确定；绩效薪酬和业务费用主要与当期实现保费收入挂钩，并结合其他财务与管理目标的达成情况考核发放。对于销售多种产险银保产品的情况，由于各产品存在价值贡献差异以及多指标导致的复杂性，为使考核激励办法公平直观，可引入“产险银保标准保费”概念，主要以产险银保产品的利润率(实际操作时事先根据产品预计赔付和各项营业费用支出水平测算)作为价值衡量标准，并考虑产品的销售模式、销售难度和重要程度等因素，设定各产品保费收入折算成标准保费的系数，以标准保费作为主要销售绩效指标进行考核激励。