近日，一向低调的中国太平洋保险(集团)股份有限公司(下称太保)开始实施“以客户需求为导向”战略转型，这项曾成就德国安联、法国安盛等保险巨头全球版图的理念正在成为中国保险业的方向。

在面临份额下降、成本增加，靠跑马圈地和人海战术完成原始积累的保险巨头们正在寻求新的发展思路。

模式求解

“我们的营业网点已经覆盖了除西藏外的主要省市，县一级的覆盖率已经达到40%-50%，代理人已经有26万多，而20年积累的4300多万客户却没有维护到位，如果还继续靠铺机构、扩人员的方式维持增长，成本会越来越高，而发展的瓶颈也越来越显现。”太平洋保险集团副总裁徐敬惠对记者说。

在以新华人寿、泰康保险为代表的第二军团突飞猛进的冲击下，包括太保在内的传统三强险企的市场份额出现了明显的下降。

以寿险为例，刚公布的三季度财报显示，中国人寿保费收入2682.3亿元，市场份额32.5%，比去年末下降3.7个百分点；中国平安保费收入1240.5亿元，市场份额15%，下降1.2个百分点；虽然太平洋寿险保费收入达727.8亿元，市场份额增加0.6个百分点至8.8%，但还是被新华人寿超过。据测算，新华人寿市场份额已经超过9%。

在面临份额下降、成本增加的情况下，靠跑马圈地和人海战术完成原始积累的保险巨头们正在寻求新的发展思路。

借鉴安盛、安联的成功思路，太保开始为期三年的模式转型，由麦肯锡、埃森哲提供顾问支持，上至集团高管下到各个子公司成立了战略转型项目组，从最基本的客户数据治理到产品需求分析到组合销售到后台支撑等多方面提出了细化要求。

“我们刚刚在上海分公司进行过小规模试点，通过对客户数据深入分析和挖掘基础上的客户关系管理方法进行验证，深入了解客户需求，准确寻找营销目标客户，取得了很好的效果，营销员的人均产能和大单比例高于往常。”徐敬惠说。

谋求模式变更的不只太保。平安保险则对营销人员进行“大金融”概念洗脑，除了产险、寿险，相关的信托、银行、证券都能信手拈来，配合推出的一账通、移动展业平台，为保险业带来了全新的模式。

此外，在今年年初工作会议上，中国人寿总裁杨超也提出了新的发展思路，要实现公司发展方式“四个转变”。

转型之难

“转型不是转身，它涉及集团的方方面面，既是行业的问题，也是太保必须面对的问题。”徐敬惠坦言，“一方面我们是上市公司，必须保证原有业绩的稳定增长，另外我们有26万员工队伍，理念、产品、流程、绩效考核全都改变的话，要有非常大的投入”。

据国际成型经验，安联集团从2004年到2006年提出战略，2007年到2009年在文化建设、营运指标上增加客户流失率和客户满意度的指标，2009年以后才全面展开。

据了解，太保的战略转型见效期限定为三年，其间太保原有的组织架构、营销方式、产品设计都将发生巨大变化。目前员工考核机制已经进行了调整，新业务价值和人均产能已代替保费成为寿险主要考核指标，财险则重点考核综合成本率。

一位负责实际执行的项目组人士告诉记者，要做的事情非常多，但最难改变的还是观念，沿袭了20多年的保险思维不是一下子就可以改变的。

在最近结束的董事会二次会议上，对太保管理层提出了两个远景目标，其中一个是保持“国内保险业综合实力前三强”。而所谓的综合实力三强不仅包括了总资产跟规模，还包括ROE、市值、品牌价值、市场占有率、客户满意率等指标。徐敬惠坦言：“如果是单个要求，太保很容易就达到，但是综合实力前三强，靠目前的模式是难以达到的，我们压力很大。”

自去年下半年，太保产险榜眼位置已被平安产险抢占，而进入2010年，太保寿险频频被新华和泰康赶超，在刚刚公布的前9个月寿险保费规模中，新华保险以30多亿的保费差额赶超太保寿险。

虽然在外界看来，新华的赶超更多是银保的优势，但对已在2008年开始强调结构调整的太保来说，这已经成为转型中难以回避的压力。

一位长期跟踪太保的分析师表示，太保最初做产险起步，2006年寿险全面赶超，产寿险的基础很好，但是目前也不得不面对个险乏力和银保渠道的激烈争夺带来的影响。

转型的另外一个难题则是虽然保监会发布了关于保险业做好《企业会计准则解释第2号》实施工作的通知，目前市场的排名标准依旧是以原来的规模保费论英雄，“‘既不能让规模牺牲质量，更不能因理念停滞不前’的要求，说起来容易做起来难。”徐敬惠说。