在一个高度竞争的市场，在一个成熟的行业，阳光保险以对盈利模式的独到理解和创新，演绎了一个后来居上的传奇。在经历了多年粗放经营，整个国家都在积极推动转变增长方式的今天，阳光的故事，值得我们深思。　

按照行业规律，一家经营良好的新设财产保险公司，从开业到赢利一般需要4-5年时间，阳光财产保险2005年7月开业，第23个月开始并连续赢利，并在2007-2009年，连续三年业务增长速度高于行业平均水平。

在整个行业挣扎于盈亏边缘、绝大部分中小保险公司亏损的行业大背景下，作为新军的阳光保险，何以能创造如此令人羡慕的经营业绩？

产险行业亏损怪圈

导致财产保险盈利难的主要原因有三个：一是价格战，保费充足率不足。财产险行业产品创新不足，产品的同质化现象严重，随着竞争的不断加剧，价格战成为各家保险公司争取业务的主要手段，不断降低的价格直接导致了保费充足性的下降和赔付率的提高。二是销售费用过高。由于竞争主体的不断增加，为了争抢市场份额，支付给中介渠道和销售人员的费用不断提高，进一步挤压了保险公司的盈利空间。三是运营成本居高不下。物价的上涨、人力成本的提高、道路交通状况的日益恶化等，都使保险公司的赔付、管理成本难以下降。尤其是新进入市场的保险公司，早期要设立大量的机构，业务增长又具有一定的滞后性，成本压力更加巨大。

在上述的行业大背景下，一家新公司进入市场的初期，由于业务发展速度较快，能够利用保费和赔款的时间差维持正常经营，但随着风险的不断累积和业务增速趋于平稳，赔款的快速增加必然使企业陷入亏损的困境，严重时甚至出现现金流和偿付能力危机。市场上的绝大多数保险公司似乎都经历了以上的痛苦过程，有些成立已经超过十年的公司依然深陷在亏损的泥潭中不能自拔。

阳光创新盈利模式

有过多年保险经营管理与监管经验的阳光保险董事长张维功对财产保险行业的经营有着非常深刻和全面的了解，当他决定先从财产险这一大家普遍认为难以盈利的业务起步的时候，其实已经成竹在胸。

“作为一家新公司，如果简单模仿跟随，缺乏清晰的盈利模式，亏损是必然的，阳光之所以能够在保持较快的增长速度的同时，保持良好的盈利状况，在于我们对盈利模式的慎重选择和设计。”张维功表示。

张维功为阳光产险所设计的，是一个被叫作“红黄蓝”的盈利模式。

据全程参与了阳光产险早期创业的李科介绍，所谓红黄蓝盈利模式，是阳光在目标市场选择、区域布局、资源分配、业务结构、核保核赔、销售管理、绩效考核、企业文化等各个领域的以价值为导向的系统安排。“在目标市场选择方面，就是对不同目标市场进行细分，确定不同细分市场的利润水平。对于高利润的业务，定位为蓝色业务；对于微利业务，定位为黄色业务；对于亏损的业务，定位为红色业务。并根据不同的业务，来选择相应的核保政策、销售和运营费用等，使公司在获取业务的同时就已经基本锁定了盈利的状况。”李科说。

“阳光的红黄蓝盈利模式，将利润和风险的控制前置，从而提高了对整体经营结果的可控性，这和绝大部分财产险公司盲目发展的被动经营形成了巨大的反差。”一位同业的高管如是评价。

新模式呈强车险业务

车险业务在保险公司的业务占比一般到高达70%以上，车险业务经营的结果，对于一家保险公司的经营结果有着巨大的影响。

来自阳光产险的一份分析数据显示，不同车险业务的赔付率差异非常大。如果有效选择，完全可以将车险赔付率控制在公司可以承受的水平，但如果不加选择，则只能靠实际经营结果来被动管理，通过结果来事后调整，这也是很多保险公司经营政策不稳定，业务发展出现巨大波动的主要原因。

经过大量的数据分析，阳光建立了以地市市场为单位的《车险目标市场选择指引》，将各个地区的车险业务按照盈利能力分为红、黄、蓝三大类，每个大类中又分为若干小类，并自行开发了与之配套的核保、报价、费用匹配系统。通过市场细分，为销售人员明确了重点开拓的目标市场，为核保人员提供了简捷高效的核保工具，为财务部门提供了科学的费用匹配标准，实现了销售、核保、财务三线联动，较好地解决了其他公司业务与费用脱钩、不衔接的问题，使阳光建立起在高价值业务领域的比较优势。这一模式成为阳光保险有效控制车险业务结构、保证品质的秘密武器，更成为阳光在快速发展中打破盈利怪圈、连续保持盈利的根本保证。

“对于同一类型的车辆，在不同的地区、不同的人使用，其风险均不相同，这需要大量的数据分析和经验判断，更需要建立动态的追踪与调整机制，虽然压力巨大、如履薄冰，但几年来的良好经营成果让我们深感自豪。”负责阳光车险业务的王伟说。

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