42岁的吴鹏在平安集团已经工作了18年。今年3月和4月，平安保险集团分别派出吴鹏和任汇川出任平安产险总经理和董事长兼CEO，这两位同是从产险业务员做起的少帅是平安屈指可数的本土人才。有同业猜测，两位少帅的到岗，预示着从产险业务起家的平安保险集团将重拳“再造”平安产险。

现在国内产险市场还处于战国时期，而且很多人对保险的坏印象很大一部分原因源于车险乱象，您认为造成这种乱象的原因是什么？平安产险能否能走出产险的“怪圈”？

乱的原因是价格。拿车险来说，市场上保险公司与它的上游如经纪公司、代理公司、业务员以及下游如公估公司、修理厂之间的关系一直微妙，缺乏长期合作、互惠共赢的意识。而平安产险在这方面的优势是有着业务领先的电子化平台、有多年的数据积累，有一流的核保和精算队伍，因此平安有很强的风险识别、评估、管控能力。对于基本亏损的车险市场，平安能够有效地通过各种技术手段来确保承保风险可控，同时投入资源如远程视频定损等与代理人合作，既能有效地削弱价格战的影响，还可能提高客户忠诚度，实现规模和盈利的平衡。平安产险与车险上下游商的关系是战略共赢，我们会主动维护中介和车行的关系，也会逐步筛选掉一些代理商。

未来平安产险经营会有哪些突破？平安产险的调整需要多长的时间？

一个是电话销售保单，平安产险三年前就为今天做准备，我们预估“电销”在未来的发展中有不可估量的发展。在这方面，平安产险有专门的电销中心及专业的管理，现在我们已推出国内首个电话车险专属产品，客户通过电话销售可以享受优惠的价格。第二是综合开拓，平安集团的综合经营架构已搭建完善，这是其他产险公司所没有的资源。最近几年，集团内的其他渠道代理销售的产险保费预计会大幅增长。

产险的调整将需要一年的时间。到2008年，平安产险的增长不能低于市场平均增长水平，同时产险要产生更好的利润。要达到这个目标，平安产险各机构都要从全面预算、有盈利意识、贴近市场、做好专业化服务做起。从总公司来说，我们在制定了精细化管理制度后，还将对一些二级、三级、四级机构匹配相应的人力、物力，从而增强平安产险各机构的市场竞争力。对于专业型人才，我们有系统的培训目标和培训课程，对于核保、核赔专业人员提供相对独立的薪酬体系。

自1989年进入平安产险后，您从产险基层做起，先后在分公司、寿险、团险、产险做过管理工作，几乎做过平安集团内所有的保险业务，跨度颇大。现在作为平安产险的经营者，以前的职业经验对您做好现在的工作有何助益？

我的从业经验告诉我，对于职业经理人来说，要按制度来管理一个公司。所以我们回到产险半年以来，首先从制度建立上开始，对于平安二级、三级、四级机构拿出精细化管理的办法。第二步是适应市场变化，比如预算体制是平安集团的管理优势之一，但平安产险的预算体制却相对滞后，这种滞后会带来业务的流失。我以前的经验和直觉告诉我要以销售和服务为目标重新调整产险的经营思路，所以我们在今年的产险客户服务节上提出了“持续专业、贴近市场”的主题。平安是一家上市公司，在上市公司内部每一个链条上的子公司都要懂得“算账”，产险扩张业务规模不困难，但如果能在业务规模的基础上获得利润及利润的扩张，这才是真本事。另一方面，我以前在寿险、团险和养老险方面的人脉将帮助产险做好交叉销售，对加速渠道扩张起到水到渠成的作用。