对于任何一家有着十年成长,上千亿总资产的保险公司来讲,一旦发生重大不良公关事件,出现业绩下滑、市场份额下降和被后来者居上的现象都是极有可能的。的确,这一切在新华人寿的“后关国亮时代”几乎都发生了。但这一切不久就在孙兵受命于危难后得以全面改观!　　为了收复客户对公司风险管控的“放心”,孙兵在总裁室和部门之间新搭建了七个职能中心,一方面可以降低风险,加强内控,相互监督,减轻销售单位由于业绩压力而引起的利益不一致;另一方面可以简化流程提高效率,通过规模效应减低成本,集中发生“后台”费用。为了收回客户对新华保险产品的“信心”,2008年8月,在股市巨幅震荡下行时,新华保险却热火朝天忙着2007年度分红保单的红利分配工作,先分配“特殊分红”再分配“年度分红”,累计分配2007年度红利达50亿元,是2006年度的2倍,给了客户们一个大大的惊喜,大大恢复了客户对新华保险产品的信心。为了收复员工对公司的“忠心”,孙兵将“用人所长”作为新华人力资源配备的重心,使一批优秀的公司员工和基层骨干走上了总公司中高层领导岗位,并全面启动了员工全面涨薪工程,机构大动但人心安定。为了提升公司核心竞争能力,2008年,公司强势推进“2008·赢在新华”战略,加强个险、团险渠道拓展, “一刀切”砍掉了银行代理渠道销售的5年期趸交分红产品,并在全国范围内实施以“同一个新华、同一个形象”户外广告工程,都取得了重大战果。　　2008年,经过两年“刮骨疗伤”的新华人寿呈现出强劲的竞争力,2008年9月18日,个险标准保费达到33.18亿元,提前103天完成全年计划任务,个险期缴占比、分红型产品业务占比跃居国内寿险市场首位,保费总量、业务平台、人力规模、计划达成均创造历史新记录。2008年11月11日再传捷报,2008年保费收入突破500亿元大关,创造了历史新纪录。新华人寿在遏制住业务下滑势头的同时,不少分支机构收复失地,抢回了当地原有的市场份额,重新跻身当地第一集团军序列。